說起對全聯的第一印象，大多數民眾的感覺是：「覺得東西比較新鮮，而且裝潢很明亮，逛起來也比較舒服，重點是離家裡很近，買東西很方便。」但很難想像，在20年前， 林敏雄踏進全聯門市的第一印象卻是「黑黑臭臭」。
林明雄26日出席自家新書發表會，分享經營全聯20年的心路歷程，包括林敏雄夫人藍毓文、佳格食品董事長曹德風以及全聯高階主管全部一同共襄盛舉，場面顯德溫馨熱鬧。
零售「門外漢」接手全聯社
從1998年接手全聯至今，20年的時間，本土起家的全聯如今已是全台最大連鎖超市霸主，不僅店數從當初的66家逼近到接近1000家，今年整體營收更可望能逼近1200億歷史新高，當初從地產起家的林敏雄也成功「跨業」成為台灣「連鎖超市」大亨。
20年的時間，曾經是零售門外漢的林敏雄是如何做到？
全聯福利中心的前身是全聯社，更早之前則是軍公教福利中心，民國70、80年代只要具有公務員身分就能領到一張軍公教購物證，進場採買，因為不必繳稅、有政府補助，因此商品售價是市面上的7～8折。
因為「便宜」，全聯社在全盛時期平均一間店每月可達到3000萬元的業績，但後來隨著便利商店大舉興起、外商來台投資百貨以及量販店陸續加入戰場，平均單店每月營收滑落到一千萬元以下，讓當時的全聯社理事主席張啟仲決定轉讓經營權。
1998年那年，林敏雄接手全聯社，雖然他早在房地產界打出一片天，成為白手起家的實力派企業家，但在零售業領域，他毫無經驗，說是「門外漢」一點也不為過。
價格是不容挑戰的天條…公司內設「查價部隊」
林敏雄說，「我剛開始接的時候，店面有的在三樓、有的在四樓，沒有電梯要自己爬上去，甚至有的店一、二十年沒有油漆裝潢過，雖然黑黑臭臭，但生意還不錯，歸咎結論就是因為『價格便宜』。」
事實上，林敏雄相當重視經營團隊討論，能接受來自不同意見的交流，但身為全聯人都知道，林敏雄唯一不能挑戰的天條就是「價格」，堅持淨利只抓2%，售價要比別人便宜20%。
甚至公司內部還有一支「查價部隊」，只要看到別人的產品更低價，全聯就會立即跟進，做到真正的「實在真便宜」。
只不過，結束全聯社的模式後，全聯福利中心必須開發票、繳5%的營業稅，如何壓低售價？
獨特的「寄銷模式」
其實全聯有一套「寄銷模式」，一般來說，供應商將商品進入賣場時通常要先支付一筆「上架費」，而全聯的「寄銷模式」則是將這筆上架費直接作為商品的優惠價格，也因為是「寄銷」，全聯不必像一般的量販通路必須「進貨結帳」，而是「銷貨結帳」，一來有充足的周轉金可運用，二來也不必擔心庫存壓力。
只是，林敏雄苦笑，全聯一直開到250家才損益兩平，第300家店才開始賺錢，一路咬給牙關「真的是不簡單」，但心想「做任何一個生意，如果沒有更便宜的東西讓人家買，客人為什麼要來？所以當時我們就決定，有本事就把量做大、管理費降低，絕對不要動前面售價的腦筋。」
這幾年，走進全聯的顧客可能逐漸發現，這個賣場似乎跟以前有點不同，通道上可見服務人員擺著小攤，一邊料理食材、一邊招呼客人，透過試吃、適用的方式，不但打開買氣，也營造出傳統市場的濃濃人情味。
創造有溫度的門市
2017年起，全聯更砸下重金，邀請日本知名超市設計師西川隆合作，著重內部裝潢及照明設計，推出「新型店」；今年更瞄準都會區展出小型店，強打生鮮、烘焙或是熟食料理，提供小家庭或單身族有更多商品選擇。
一旁的全聯福利執行長謝健南則直說，轉型的過程中最重要的是，「年輕人走進來了」，過去全聯店，年輕顧客比較少，因此全聯除了改變廣告形象之外，從產品包裝上特別是生鮮食品，也盡量符合小家庭、年輕人的需求。
林敏雄則透露，以前裝潢一家店大約要花600萬，現在則是要花費2000萬左右，但他仍是強調，「我們絕對沒有為了讓店比較漂亮、明亮，售價就多加一毛錢…除非是廠商的成本提高，否則20年來，我從來沒有主動叫商品部的同仁，提高前面的售價。」
回顧林敏雄接手之際，當時全聯只有66家門市、年營收為127億元，走過7300多個日子逐漸壯大之後，如今總店數已逼近1千家，2017年營收達到1088億元，超越頂好、家樂福，坐穩台灣最大超市量販店通路的寶座。
「其實全聯這20年來，走得不能算說不辛苦，但是我們都克服了，最重要就是說，員工向心跟支持，讓全聯從小小的慢慢的茁壯，到現在已經成人了，我對我們員工只有兩個字就是感謝…希望未來20年，我們一起打拼。」最後，林敏雄把這20年努力的成果，歸功給旗下的員工。
