AI、大數據、物聯網、雲端改變生產方式，重啟全球產業新賽局。第一本針對台灣企業量身打造的數位轉型教戰手冊，掌握智慧製造策略與管理財數位化的核心，結合產學資源以工業3.5為混合策略，提前收割升級智慧製造的價值，並在重構中的全球產業鏈中卡位！
大數據、人工智慧、物聯網掀起全球新一波價值鏈解構與重組，台灣中小企業資源有限，如何結合整個供應鏈，開啟數位轉型的新機會？
台灣以跟隨式創新，快速量產、降低成本為主的競爭優勢，正快速喪失中。儘管台灣基礎工業能力和研發或許不如人，先進設備都仰賴進口，這些困境無法短期改變，長期必須嚴肅面對持續精進。
台灣企業和產官學研應該通力合作，一起努力因應智慧製造和數位轉型的趨勢與挑戰。一方面，既有的員工，他的能力應該可以用工業3.5 來強化；另一方面，台灣製造的智慧和軟實力，能被適當地保留，又反過來協助員工。因此，台灣應該從整個生態系統上，去盤點每一區塊，台廠和台商可以扮演的角色，以及在未來產業鏈的分工和定位。
現在有很多台灣企業，雖然也參與到了工業4.0的轉型過程中，但大多數還是硬體思維，認為可以賣零件或是感測器，或是賣資料蒐集的元件給某某大廠，就很高興的以為，已經進到工業4.0 的產業鏈之中。
殊不知工業4.0將來可能革你的命，有些公司在產業鏈的價值，會日益減少終至消失，所以台廠要在現有的基礎上，開始去想像公司未來的價值主張，還有將來重新解構，又重新再形塑的生態系統中，國家也好、個別台廠也好，可以扮演的角色。並從國家製造戰略，去引導學校教學和人才訓練、甚至科系設計、以及產業分工和產業政策。
舉例來說，買一輛車通常五年十年之後才換車，除了汽車的維修保養之外，其餘時間，和汽車製造公司沒多大關係，你甚至可以不用回原廠保養。台灣有很強的資通訊技術和產業，隨著汽車智能化和智慧城市的發展，透過車聯網，汽車不只是提供運輸服務的載具，也將像手機一樣，成為很多應用軟體和加值服務的平台。
其實，台灣的內需市場並不足以支撐一個大汽車製造廠，本土車廠也錯過工業3.0 時代透過量產而競逐世界市場的契機；另一方面，台灣資通訊產業的研發能量與市場的彈性，正好可以作為發展工業3.5 汽車服務平台的場域，搶先在未來的價值鏈卡位，而非跟著世界大廠競逐無人車的研發。
這麼大的任務和這麼多的工作，沒有辦法靠某個政府單位，需要產官學研大家一起來努力。特別是產業界必須走在前面，因為產業界會更快速地面對，這些實際的問題，台灣需要像西門子這樣的企業，願意帶領整個生態系統的轉型升級。
台廠的彈性調度智慧與現場經驗，正被奪去
一家全球知名的鞋類品牌商，主動提供經費，要求位於台灣中部的代工業者，配合開發新的製造管理智能系統。與過去自動化系統不同的是，代工廠必須將過去存在製造管理現場，專家的零碎知識模組化，建置在系統裡，以便置入調度管理和即時決策能力。
當這些客戶正透過物聯網，結合先進設備的智能化能力，透過製造平台化用「吸星大法」，取得台廠在彈性製造和供應鏈管理累積的知識。「為什麼這些代工業者不拒絕？」因為個別業者拒絕了，就可能沒有訂單了。
從戰略防禦的角度看，台灣應該把握目前的優勢，發展自己的智能製造平台和製造資訊交換規格，將這些know-how 留下來，才能避免被邊緣化。
「智」留台灣，從台廠老經驗淬煉更高價值
台灣在製造管理的經驗和供應鏈調度的彈性，以及生產製造現場累積的know-how，正好是其他國家沒有的。台灣不應該放任這些智慧資產，被無償拿走，然後被內建在國外企業的大型資訊系統裡，或先進的設備中，再用更貴的價值賣給我們。
應該要在特定的產業領域，結合數據分析和know-how，發展客製化的製造決策智能系統或App，以建立利基市場，防堵國際資訊大廠蠶食鯨吞。在這一點上，有三大族群最有潛力保留台廠的智慧資產，並從中淬煉出更高的價值。
第一類，是各個產業龍頭地位的業者。應該站在領導地位，在產業鏈這個大生態體系中，去扶植一些與其產業相關的大數據分析，以及智能製造系統業者，提供利基市場，並提出更客製化的需求，孵育出一個，以它為主的子生態系統。
理由在於，「大戶人家看病都會請自己的家庭醫師」。未來的生產製造往智能化發展，生產過程中透過機器產出的資訊與知識，必須擁有全部或是絕大部分的所有權，因此才可以主導。
這麼做有兩個好處，一來，競爭對手也很可能扶植或投資這類業者，就戰略防禦的角度看，這是必要的布署；二來，由於它本來就有需求，與其讓國外的公司幫它做這些工作，不如扶植或投資一些台灣本土業者，一個利基型的產業鏈，或大數據產業就可能應運而生。
第二類，則是台灣工業電腦、自動化和智能系統零組件的業者，也對外提供物聯網應用的部分系統。台灣精密機械、工業電腦和整個資通訊業，不應只替人組裝，就是提供部分關鍵零組件和系統模組。在數位化的位階上，絕大多數台廠，也只是工業4.0 軟硬體系統的使用者，沒有開創製造平台的能力和資源。
這些廠家應該有機會，成為全球物聯網的應用系統，和關鍵組件供應商。但必須由提供硬體、軟體設備，移往整體解決方案的提供者。這類業者最大的挑戰，在於軟硬體的整合，原本只單做軟體或單做硬體的業者，必須長出新的軟硬整合的能力，更重要的是內建的大數據分析和智能決策模式。
第三類，則是已在國際利基市場，取得一席之地的硬體供應商，要把從關鍵組件和單點設備的能力，提升到跨機台的迴路（short loop）控制和優化能力。單一工廠內部的管理，談的是製造系統智能化；如果放在全球製造業供應鏈，談的就是跨工廠、跨系統、跨產業的整合控制能力。
國內機械業者的能力，不可能馬上由單一機台，跨到整個智慧工廠，但不要滿足於，賣單一的機器或關鍵零件的模式。
現在，台灣工具機業者的個別機器電腦控制能力很強，但生產迴路控制和流程整合能力，需要端與端之間的連結、製造網絡的整合，為了做到這點，它一定要扎根台灣製造優勢，從生產管理的需求，發展出新的應用和服務。
