2024年5月14日Uber宣布，將斥資9.5億美元（約308億新台幣），由其子公司Uber Eats併購foodpanda，未來恐將獨占國內外送市場75％以上，被行政院公平交易委員會視為「社會矚目案件」。本案是國內非科技業中，金額最高的交易案，也是台灣第一次出現的平台合併案。
這篇文章，以前段美食外送平台（可能）合併新聞為始，但不準備談平台合併、是否涉及不當競爭等經濟行政法問題，甚至不準備聊太多外送平台，而是，作為討論數位平台經濟模式的第一篇，讓我們先來談談：何謂平台經濟。
數位平台經濟模式：四個類型
在第四代工業革命的帶動下，新的勞動與組織型態，常稱為數位平台模式，說到它的特徵，無異「跨足不同經濟體系、建立起不同使用群體間的聯繫」，透過平台的建置，將某些服務或商品之供給者與需求者聯繫起來，就這麼簡單。
它當然不簡單：即便談到數位平台模式，我們仍可以區分為幾種不同類型：
類型一、社會溝通平台：做為利用者個人間接觸、資訊與交換的平台，如Facebook、Xing、Youtube、Twitter、Threads，其溝通標的包括訊息、照片、語音等。
類型二、數位市場：作為商品與服務之居間平台，如果是非商業性質的商品或基礎設施性質之交換，則常稱為分享（Sharing）。既然叫做市場，平台之設置者基本上不會介入其交易行為，例如eBay、MyHammer，自詡為供給者與需求者得以相遇合致之虛擬市場，提供平台，旁觀雙方的交易過程。
類型三、居間中介平台：作為服務的居間中介，平台設置者直接介入交易過程，如透過價格制定規則、商品與服務規格限制等，已脫離單純居間角色，特別是所謂隨選服務（On-Demand-Service）或隨機經濟（On-Demand-Economy），常見者如Uber、Helping、Airbnb。
類型四、眾包工作平台（Crowdworking）：作為數位與其他類似之服務提供者，即此勞動力之居間中介，開放性的提供勞動者得予進入、承包之平台，例如UpWork、Amazon Mechanical Turk。
為什麼平台會越來越多、越來越大？
不同的數位平台，相當程度改變了傳統的市場與市場結構，同時產生兩個重要的效果：數位商品與服務的使用者，加入平台的邊際成本，相較於傳統的一般市場，明顯較低，不只市場價格，還包括移動、風險等成本，因此，數位平台經濟模式，會產生所謂規模效應，規模必然越來越大。只要越來越多的使用者加入，又會產生吸引其他人爭取進入的所謂網絡效應，這些都象徵著產業成長的無比潛力：業務蒸蒸日上，加入會員，融入提供之消費體系內，蔚為風潮，人人爭先恐後。
只要產生網絡效應，只要越多使用者利用同一平台，就會產生明顯的群聚效果，服務需求日益激增，會直接帶來服務的改善，包括質與量（口碑、名聲、特約店家、服務區域的擴大等），進而吸引更多的需求者，而且還會逐漸形成一種標準。對其他處於競爭關係的平台而言，某一平台供給與需求產生之利益越大，對競爭者所形成的市場障礙就會越顯著，換言之，原本分散的市場，將可能有利於市場獨佔地位的形成，這是數位平台模式的特色，容易偏向寡占、獨佔，最後只會剩下少數強而有力的競爭者。
平台模式下的溫拿與魯蛇？
平台最大的特徵是創設高度的客戶利益，但也同時使得自營作業者得以提供者或訂單接收者的角色，輕易地進入一般市場或所謂利基市場，也就是那些擁有市場絕對優勢的企業所忽略的某些細分市場，例如尚未有完善服務供應之小型商品市場，Chris Anderson稱之為長尾（Long Tail）：只要通路夠大，非主流的、需求量小的商品，「總銷量」也能和主流的、需求量大的商品銷量抗衡之市場，例如利用平台來銷自家商品的製造商、通路商，或是Apps的程式撰寫員。
隨機服務與眾包工作經常催生不穩定之就業型態，例如在美國討論甚多的所謂零工經濟（Gig Economy）：在此，工作者在平台上只是短暫的「出現」（零工），雖然望似自由的自營作業者，但是平台透過定型化條件與評價系統，根本上沒留下什麼自由空間。在平台環境下，供應者必須承擔訂單的不穩定與波動，個人意外、疾病、失業、老年、需照護等社會不安全的風險，不但相對更高，而且與一般從屬性勞工截然不同，全歸屬個人自行承擔。
就平台上的服務提供者而言，伴隨自主性提高的，經常是愈發嚴重的不安全與從屬性。平台降低了市場參與者的交易成本，也間接使個人進入獨立性之營業活動變得輕而易舉，如同許多平台建置者所強調的，利用他們平台的提供者，增加企業主之決定空間，也能更為妥適的調和個人之職業與私人生活上的義務與責任，進而激發參與平台之誘因。
一個顯著的現象是：平台經濟模式，產生清楚的「風險移轉」效果，市場風險，與從屬性勞工不同，由平台上自營作業的供給者自行承擔。雖然不無協商力量因工作之高度專業化而顯然較強之供給者，例如程式設計領域，但亦有相對弱勢而特別值得保護之其他人。平台模式確實存在差異，其實是不小的差異。
現場文化的消失？
數位經濟模式下的生產組織，當然就呈現迴異的面貌。傳統的生產組織與勞動型態，多屬所謂現場文化（Present Culture），對企業廠場的共同工作而言，時間與地點之安排，自是關鍵，它決定了勞動者的勞動與社會生活，在清楚區分職場與家庭的前提下，那些就業勞動以外的，留給家庭、休閒、休息、進修與其他志工榮譽職性質之時間，可以明確區隔開來。進一步的，傳統的勞動與組織型態，能讓勞動者生涯的整體時間規劃，變得容易，如教育進修與照顧任務、特殊計畫的實踐，屆臨退休時的安排。
進入數位時代，截然不同：雖然未必全然是數位化造成的，但毫無疑問，勞動型態與生產組織走向越發彈性的，所謂工作時間與去中心化的工作地點，數位化功不可沒。網際網路、網路科技、手機之普及，使得勞動之對象與內容，無所不在、無時不能。市場上消費者與客戶的需求改變，供應鏈、價值鏈之生產過程日新月異，使彈性化發展一發不可收拾，不論是工作型態上的外部彈性 – 像勞動派遣、承攬契約、外包Outsourcing，或工作上的內部彈性 – 工時的去制式化，這些都使得空間與時間之彈性化急速加劇。
工作的去界線化
對生產組織與勞動型態而言，會形成明顯的脫鉤、去界線化趨勢，典型的時間、空間、實體上之企業組織性勞動結構，一個明確與勞動者私生活清楚區隔的領域與界線，逐漸消失中。當然，時間與地點的彈性，會帶來不少好處：自主程度的提高、新的調和方案、擺脫現場文化的羈絆等優點，但取而代之的在家辦公室（Home Office）、責任制工時、永遠On-Call的發展，也使得職業與私人生活、工作與休閒、工作場所與私人住所之界線解消與模糊，更重的工作負荷，永遠都在工作（Always On），變成噩夢。
工作的去界線化，會帶來以下一些問題。首先，企業與勞工之彈性化需求不同：企業要的是工作效率、成本效益、整合協調、服務品質、勞工之調派使用便利，相對的，員工則希望追求時間主權、職業與家庭的相容、家庭任務更富彈性的分配、健康的維護。歐洲的德國研究顯示，每7位德國勞工，就有一位經常被調整與變換工時模式，每4位就有一位偶而被變動，這些都明顯有害於員工之健康與工作滿意。去界線化造成的負擔，將蔓延侵入勞工的休息休閒中，嚴重影響體力與精神的復甦。
其次，勞工對於工時與工作地點之形成，常有截然不同的想像與期待，彈性化，可能各持正面或負面觀點，而隨著產業、活動領域、勞動者類型的不同，彈性化的發展也造成不同受僱者群體之分裂。一個似乎難以避免的結果：個別勞工與集體組織（工會）之需求與主張常背道而馳，那些高度認同工作、樂意接受高工作要求、強調追求個人職業生涯的勞動者，經常視諸多工時保護為限制其個人自由，甚至不加理會。而社會習以為常的共同社會時間結構，特別是例假日、國定假日，將可能面臨與企業需求背道而馳的問題，使社會共同時間結構受到腐蝕，逐步的，公眾不再有共同的時間理解與觀念。
數位平台改變了生產與勞動模式
數位平台經濟模式，也會對企業組織造成一定的衝擊。企業組織變動有不同之形式與面貌，首先是不同管理模式的引進，例如精簡生產（Lean Production）、精簡管理（Lean Management），或工業社會學熱烈討論的「分工的消失」，乃至於公司治理（Corporate Governance）帶來的改變，特別是投資人對企業決定之影響力日增。
一個常見的趨勢是所謂網絡企業的出現與蓬勃：與昔日單一企業體進行主要生產（商品與服務）大相逕庭的，當代呈現出許多數位方式所聯繫之跨國境的生產網絡，接近客戶的價值與供應鏈，以低廉的交易成本，連結多數「智慧的」、個別化的商品與服務，這一類型的企業，常出現在數位化的財貨或服務，例如媒體業、出版業、影音產業等。
數位平台模式，會催動企業生產與勞動組織，產生三個不同軸線的分裂傾向，包括：
內部的彈性化：如定期契約、部分工時、彈性工時模式、精簡的勞動形式（Projekt Management，Design Thinking，Scrum）、內部群眾外包；
外部的彈性化與企業風險之外移：外部的群眾外包（Make, Buy or Cooperate）、外包、承攬契約、勞動派遣；
空間的去中心化與虛擬化：常見形式如家庭辦公室、動態工作、虛擬團隊、共同工作空間等。
下一篇，我們繼續探討數位平台經濟模式的多重影響，特別是聚焦勞動者，以及，if any，政治社會部門可能的因應之道。
