台灣玉山科技協會26日進行20周年慶晚宴，並由台積電集團創辦人張忠謀演講管理學，他回顧自己20幾歲從麻省理工畢業、50年的德州儀器管理經驗，分享優異領導人的特質。
張忠謀認為，傑出的領導人有兩個條件，第一，要有人願意跟著你走，第二，你要知道往哪個方向走，知道正確的方向，如果方向不正確，跟著你的人也會越來越少。但所謂的「有人願意跟著你」並不是老是帶著自己的「班底」，張忠謀認為有自己的班底反而把CEO限制在一個小圈圈。
對於經營公司，雖然提出包括技術、商品與客製品、行銷、訂價、有說服力的簡報等重要元素，但張忠謀認為最重要的是策略，更高一層的是談商業模式。
領導人兩個條件，要走正確方向以及有人跟從
首先談到技術對於半導體公司的意義，張忠謀認為一家半導體公司的CEO最好是有技術背景，特別提到了一段和英特爾今年新上任的CEO Pat Gelsinger的往來經驗。
Pat Gelsinger是老英特爾人，從18歲進入英特爾做到48歲，他大學沒有畢業，在離開INTEL後到了VMware，約2015年到台灣拜訪張忠謀。Pat Gelsinger認為台積電做得很好，近年INTEL節節敗退，原因之一是CEO都不是技術出身，張忠謀覺得「這個人講話不客氣」，但覺得他講話不無幾番道理。
第二點，張忠謀認為一家半導體公司的毛利率至少要有50％，因為要繼續投資研發與資本支出。
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半導體CEO最好有技術背景，毛利率要高於五成
更高一層次的是策略與商業模式，他說能決定商業模式的通常是該公司的領導人，並回憶起剛回到台灣那個年代，1985年還沒有網路，「那時候我最崇拜的商業模式是星巴克，他把一杯咖啡從3、4毛美元漲到 2.5美元，顯見他的客戶不是普通喝3、4毛美元咖啡的人，而是懂得享受生活的人，我非常佩服它。」
所謂的以客戶為導向概念也深深的在張忠謀的經營策略中，他說，台積電的客戶如果是半導體公司，那就不是PC、電腦廠商，做IC是要以客戶為導向，不是以產品為導向，這個哲學正是他從工研院創立台積電時的初期哲學。
雖然外界眼中張忠謀是傑出的專業經理人，但是他卻坦承自己一回台灣就失敗了。原來，他接任工研院董事長後，希望改造工研院成為一個為台灣工業做研究的單位，「我以為工研院像黏土，可以按照我要的樣子去塑造，但是工研院拒絕被我塑造，當時經濟部長、行政院長也不希望工研院為產業服務。」
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創辦台積電做專業製造，以客戶而非以產品為導向
然而他當工研院院長2個禮拜以後，資政李國鼎要他把工研院的半導體計畫發展成一門事業，前提是「不要與民爭利。」
張忠謀發現，工研院半導體實力行銷也沒有、國際觀也沒有、設計能力也不行，但製造的良率非常好，於是就朝晶圓製造發展，剩下來的問題是，客戶在哪裡，當時的晶圓廠都是自己製造，因此客戶服務很重要。
現場的插曲是，主持人說台積電初期是否很多人「是看著你的面子給訂單」，張忠謀馬上回應說，做生意不能存有幻想，沒有靠面子做生意這種事情。演講過程中語帶幽默、還穿插一些當年的小故事，讓台下許多半導體的老闆黃崇仁、鈺創董事長盧超群等都聽得津津有味。
