「如何讓庸才變賢才，幫你的夥伴換腦袋！」看到這個題目，你是否會聯想到領導統御、挑人選才的方法？
那你就錯了！現在是網路時代，年輕人看不順眼就離開、有能力的人都在網路上接案，沒有誰會跟你天長地久，老闆如果不自己要求自己，那什麼領導統御，早就都不管用了。
話說回來，沒有人天生完美，人都要經過磨練方能成才．不能過於要求，又不能放著不管，那要怎麼樣讓組織裡的普通人都變成積極主動的人才呢？
很簡單，不能要求員工，那就要求自己！
我將過往輔導的經驗整理出六個重點，用兩週的時間，跟大家分享，如何讓庸才變賢才，幫你的夥伴換腦袋的方法
一、交付任務的技術
你一定有經驗，交付任務時講得清楚明白，但成果卻不如預期。
也許是員工能力不足，卻一定是你的期望與員工現實的水平有落差。
我們就不能期望別人一開始就對任務背景有認識、有足夠的技術與經驗，別人本來就無法完全了解你的想法，如果再交代不清，自然無法產出滿意的結果。
這件事，我自己做還比較快！這種話，你也說過嗎？
如果你真的這樣說，那你選擇的正是效率最低的作法。
因為未來只要你遇到同樣情況，就要不停重做，而你的夥伴也無法從實作中學到經驗教訓，你越精明強幹，越成為組織發展的瓶頸。
但事情交出去卻辦不好是事實，該怎麼處理呢？
交付任務，要採取以下五步驟：
1. 用數字衡量的目標
目標不可以是期望，而是要能達成的數字，像是時間、預算、業績、提高效率、降低成本的比例，從今天開始，請通通用具體數字表述。
2. 明確驗收的項目
若是跨部門合作計畫，就不能只是告知對口單位，而是要明確個別單位參與的人、進行交付項目的確認、取得對口單位主管的支持，釐清各部門的疑慮、最終做到完整情報的搜集與處理。
在台灣，大家對別人請託之事，都習慣說一聲：do my best, 盡力而為，但我只要一聽到這四個字，就知道這件事一定掉在地上。
如果以後再聽到別人這樣說，你要特別小心，而且我也建議你，「盡力而為」這種鬼話不必再說。
從今天開始，不做好的事不要答應，答應的事一定要做好，以免養成敷衍的習慣。
3. 清楚的邊界
什麼情況要回報、什麼情況要喊停、什麼情況可以自行判斷、什麼情況應該加大力度。
幫屬下明確劃分責任與權力的範圍，事情有了邊界，人才能放手做事，你也才能高枕無憂。
許多台灣老闆習慣話不說清楚，一來期待員工了解自己的心，二來自己也想不明白，總想著員工交出超出預期的美好成果。
抱持這種心態，不如去買樂透，中頭彩的機率還比較高一點。
4. 預判自己死刑
先假設所有意外都發生，再來推導避開意外的方法，進而避免忽略細節帶來的災難
5. 再三細節確認
選定幾個重要的項目，每個項目往下詢問細節。
同一個問題連續問三次，保證可以挖出許多自己原先以為沒問題，但其實問題很大的漏洞。
你會不會想，只是交付一件工作，幹嘛那麼囉唆？
如果你是這樣想，那你可能就是那種：「這件事自己做還比較快」的那種主管，那你未來除了事情做不完，還無法培養出有能力的部屬，你事業或職涯發展的空間？就很樂觀了
相反，如果你認真地要求細節，雖然一開始慢一點，但你很快會發現交付任務所需時間越來越少，員工與你的默契逐步建立起來，一但形成組織的文化與習慣，未來部署工作的成本就能大降低。
二、協助員工成長，勝過挑人選才
你做過適性分析嗎？
好的適性分析，方便我們對人建立初步的認識．但若以此作為選才的標準，那可就不妙了，為什麼？
因為人會改變。
好的團隊文化，可以協助員工成長；壞的官僚體系，能讓有衝勁的人逐步腐化。
根據我的經驗，那些在面試時表現特別好，一段時間後往往不怎麼樣；而那些一開始表現平庸，上班後卻續航力十足的人，卻所在多有。
不是什麼特例，只是回歸均值而已。
形塑鼓勵員工主動性的文化，比導入適性分析重要的多。
以下三個步驟，可以協助你建立正向的工作文化：
1. 即時正面肯定：
員工做得好就立刻給予反饋，除了加深印象，更能鼓勵員工持續精進。
在這裡的重點不是肯定，而是立即。就像玩遊戲一樣，只有立即的反饋才有意義，反之時間拖長了，就算給予高額的獎金，也沒有激勵效果，反而讓人想要更多而已
2. 直面問題討論：
部屬一旦表現不如預期，不必擺臭臉，應該立刻討論。
這裡的重點是要詢問部屬的意見，問他是否理解自己的不滿？如果再重來一次，是否有更好的做法？一步一步引導他自己發現問題，自己解決問題、進而找出消弭期望落差的路徑與方法。
如果反省與認錯不是由員工口中自己說出，那檢討變成批評，認錯變成怨懟，積累的情緒反而成為組織的未爆彈。
3. 做員工的燈塔，不如做員工的引擎：
很多公司把企業願景寫在牆上，但在台灣寫在牆上的標語，通通都是做不到的東西
願景不是標語，寫在牆上沒有用；願景是度量衡，是衡量公司行事的準則，等大家都習慣做事要依循標準，願景才人信，也能引領企業前進
如果你公司願景是以客為尊，但與用戶發生爭執時，第一時間想的就是如何卸責，久而久之，你再跟員工說以客為尊，鬼信？
三、允許自然淘汰
帶人的工作，是一種修煉
修養自己的涵養、修正自己的習氣，才能讓組織走向正向循環．但即使你花再多時間反求諸己，還是必須認清兩個事實：
1. 不是每個人都適合你的組織
組織像自然的演化，本來就有淘汰的過程．如果你期望自己的組織有成長，那就要認清成長本身就有壓力，不管你領導得再好，一樣會有人受不了。
反過來說，組織流動率低當然好，但人員的成長性如果上不來，你也要想想組織是否已經老化。
2. 如果有人走，祝他好前程
組織文化向上，需要長久經營；但只要多一兩個悲觀或消極的人，傷害卻是快速且巨大的。
這世界本來就有5%的人聽不懂人話、認定別人永遠對不起她、或對他人充滿懷疑，一旦遇到這樣的人，請不要以為自己有感召別人的超能力，勇敢放生，讓適合的人留下來，組織才會持續進步。
以上是今天這一講的內容，我幫你做個小結：
1. 要求別人，不如要求自己
2. 願景要成為衡量行為的尺度
3. 對目標的期望要盡可能說明清楚
4. 做適性分析，不如大家一起進步
當你的員工有明確脈絡可循，適合的人自然會留下來，不適合的人即使離開，也不會有怨，久而久之，還能自然形成一個好的人脈網絡，何樂不為？
下一講，我們繼續跟大家分享，如何讓庸才變賢才的方法2
