復興航空無預警宣布解散公司，各界將經營不善的矛頭指向復興航空董事長林明昇，這似乎同時也印證了古語所說的「富不過三代」。這樣的情況同樣發生在東方社會大部分的家族企業，根據資誠聯合會計師事務所統計，第一代能夠成功傳承給第二代的企業只有15%，而第二代再傳給第三代能成功的也只有13%，換言之，將近9成的家族企業無法順利走過第三代。
以國產實業為鏡，台灣家族企業多「富不過三代」
復興航空母公司國產實業集團由第一代林燈所創立，1954年時成立了國產水泥加工廠，受惠於當時台灣重大建設和經濟起飛，水泥加工廠的規模不斷成長，後來也開始走向多角化經營，陸續接手復興航空等公司。
林燈於1992年過世之後，國產實業集團交由長子林嘉政經營，然而林嘉政由於不斷擴大轉投資，還造成復興航空財務狀況愈發惡化，整個集團經營狀況急轉直下，因此在2000年時緊急辭去所有職務，離開集團，並找來林燈的次子林孝信接手。
林孝信接掌後找來復華證券前董事長范志強擔任復航董事長，經歷過賣飛機、縮減機隊、增加航線過後，財務狀況終於漸漸好轉。就在2008年兩岸開放直航後，復興航空更是如日中天，並在2010年由林孝信的長子，同時也是第三代的林明昇正式接下復興航空董座一職。
續命重點在於事先安排接班規劃
林燈在早年名聲其實曾與辜振甫家族、吳火獅家族等本省派並列，然而對比過去的風光，復興航空竟然在第三代林明昇手中結束一甲子歲月。
以國產實業集團為鏡，事實上台灣家族企業的比例高達74%，總市值高達6成。然而，資誠稅務法律服務營運長郭宗銘也表示，在西方社會，家族企業的平均壽命為24年，不過在東方社會，家族企業的平均壽命幾乎腰砍，只有13年。
家族企業如何續命，擺脫「富不過三代」的魔咒？資誠企管顧問公司執行董事李潤之指出，企業接班不只是前後任領導者的轉換，更牽涉到兩個世代團隊和企業內部權力結構的改變。因此，若能預先對家族企業的傳承及財產權益分配做好規劃、接班流程，將大幅提升企業永續經營的可能性。
然而，根據資誠統計，台灣家族企業中，只有9%已經有明確的接班計畫，遠低於全球市場中的家族企業，有16%已經擬定好接班計畫。
傳賢還是傳子？老話一句：都得先培訓
再者，遴選合適的接班人也是重要因素。據調查顯示，台灣家族企業仍有58%比率，希望將經營權及所有權一併交給下一代，這樣的數字遠高於全球的39%。不過，事實上，就全球知名、成功的百年企業如杜邦、摩根等家族，平均傳承至第三代以後，都慢慢引入專業經理人制度，目前幾乎已由專業經理人管理不同的事業體。
現代管理學之父彼得．杜拉克也曾經在評論家族企業時，提出第一條守則，「除非家族成員夠優秀，否則不要讓他進入家族企業。用錢打發懶惰兒，比留他在公司花得少。」
家族企業究竟要傳「賢」還是傳「子」，抑或是傳與「賢子」，已經在社會上辯證多年，事實上，能力相當出色的企業第二、三代並非沒有，無法善加經營的專業經理人也是時有所聞。因此，資誠也再度強調，不管家族企業要做哪種安排，預先規劃、執行階班制度和培訓都是必要經過。
《 延伸閱讀 》
