訂閱制和會員制似乎隨處可見，不難看出原因，它們驅動「永久交易」，在無比珍貴的顧客關係中，人們一旦註冊，就會一次又一次付錢，而且往往不考慮其他選擇。訂閱制的計費結構能提升顧客終身價值（Customer Lifetime Value, CLV），創造可預期的經常性收入，並產生龐大的企業估值；還能提供行為資料，讓你貼近顧客，防止關係遭受破壞。
會員制的思維也能讓你的組織聚焦於顧客的長期需要，找出各種方法來堆疊價值。不過通往永恆的旅程並不簡單，而且不是只有一條對的路，當你要做出改變，將顧客當成會員時，必須做出許多決定，其中有些決定感覺是很冒險的。
比方說蘋果（Apple）允許你「租」一部24小時內可觀看的電影，或是以固定價格買斷後不限次數觀看。2019年，蘋果推出一個類似Netflix 的模式Apple TV+，提供「吃到飽」的月租費。
很多人認為，該公司的成功取決於擺脫硬體，轉向訂閱服務的舉動。對任何想建立永久交易的企業來說，添加會員制的元素會製造數不完的問題：是否要對最受歡迎的影片收費貴一點、該怎麼處理過去的訂價模式、如何確保選擇組合對用戶來說方便好用，這絕非只是訂定實惠的訂閱費那麼簡單，而是對你的事業長期成功至關重要。
你會閱讀本書，或許是因為喜歡永久交易的構想，想弄清楚如何以訂閱制重新包裝自己的價值，以便吸引顧客願意定期付款；你還想學會如何依據顧客回饋和大環境的改變，持續調整服務內容，讓他們有對你忠誠的理由。
為了幫助服務對象找到對的「永久性」，首先必須對組織、目標和顧客進行嚴密的調查。我們會在本章與下一章做這件事，我不打算粉飾太平，認真地做一次自我評估雖然費時費力，可是保證值回票價。只要你建立成功模式，贏得顧客的長期忠誠，確保自動定期付款的正當性，就會得到更穩定的現金流、更好的顧客資料，還很可能博得投資人給你更高的估值。
為了幫助服務對象找到對的「永久性」，首先必須對組織、目標和顧客進行嚴密調查。
帶來失敗的內部限制
我曾與各種類型及規模的組織合作，它們因為未能辨識出內部限制，而在試圖達成永久交易時陷入麻煩：
． 一 家內容串流業者實驗訂閱制訂價獲得成功，可是擴大實施時卻不允許轉型團隊賠錢；在改成直接銷售給消費者時，轉型團隊也不能指揮產品團隊或銷售通路做出必要的改變。
． 一 家美容業者制定大型忠誠會員方案，看來是想不靠訂閱費便建立「永久交易」。這是一個好點子，不過雖然顧客都加入會員，卻並未因此改變行為。由於無法說服顧客認同價值，也因為入會費比佣金低，所以業務人員經常自掏腰包支付入會費來達成交易，結果「會員」沒有感受到入會的好處，也就不太可能續約。
． 一 家非營利組織領導者覺得要充分參與會員經濟，但卻只是把會員資格當成可購買的諸多商品之一，和訓練、研討會、標語貼紙沒有兩樣。他們以自己的使命自豪，卻沒有以會員為中心，只著眼於財務表現，所以會員正在流失。
不一樣的公司，不一樣的課題，內容串流業者對改革要付出的代價，缺乏領導階層的支持與理解；美容業者需要重新校正會員方案，瞄準顧客及公司的目標；那家非營利組織則必須重新審視理想中的新會員與會員旅程，擘劃出能和會員有更好互動的服務內容。每個案例都一樣，重要的是在尚未分析問題與目標前，不要貿然提出解決方案，這就是本章想幫助你的。
具體評估商業模式
公司領導者常對我說：「我們想成為這一行的Netflix。」這句話引發一場真情告白，我通常會詢問每個團隊成員，這句話對他們組織代表的意義。令人驚異的是，不同的人對「像Netflix 那樣」有著不同的詮釋。
對某些人來說，「像Netflix 那樣」就是以月為頻率的簡單訂閱制訂價；對其他人來說，相對於取得特定影片的所有權，這句話意謂著提供影片目錄庫的取用權；還有一些人則著重於獨特的內容或跨平台的策略。
最成功的組織會先詢問會員制對顧客的意義，然後才問會員制對組織的意義，會構想好意欲創造的價值，才深入挖掘功能、訂價與服務的具體細節。
最成功的組織會先詢問會員制對顧客的意義，然後才問對組織的意義。
規模不是重點
我曾和一些世界上最大的組織合作，也曾與剛起步的創業家共事，同樣的原則適用於整個組織光譜。一家美甲沙龍擁有每週都光顧的長期忠誠顧客，可以輕易轉換成會員制模式，許下「完美指甲」的永久承諾，在訂價時納入修補斷裂指甲的服務；修車廠可以提供定期到府服務，確保汽車獲得良好保養，也能搶先處理車輛的問題。
比如創作出得獎播客節目《當紅企業家》（Entrepreneurs on Fire），並成立同好社團《播客錄製者天堂》（Podcasters’ Paradise）的約翰．李．杜馬斯（John Lee Dumas），便是以「如何製作播客節目，成為個體企業家」的專門知識，發展永久交易。杜馬斯做出全世界最受歡迎的每日播客節目給創業者收聽，從節目贊助、製作播客的訓練課程、指導並企劃節目內容中，賺到上千萬美元。
無論規模大小，只要你的事業是靠著銷售和行銷，來吸引並留住顧客，本書就能幫助你進入會員經濟。
無論規模大小，只要你的事業靠著銷售和行銷，來吸引並留住顧客，本書就能幫助你進入會員經濟。
原生的會員制組織也需要轉型
即便開辦時採取會員制訂價法的組織，也要經過一番努力才能完全以會員為中心。很多以訂閱制訂價許下永久承諾的機構，卻未能基於「永久」的考量而持續讓產品最佳化。草創之初便靠著訂閱服務起家的組織，也具備會員制的思維，卻還是可能會有部門只著眼於個別交易而非持續的關係，從而造成阻力。
譬如有一家串流媒體業者，提供按月計費即可取用型錄內容的服務，該公司將獲取客戶與留存客戶分成兩個團隊。獲取團隊設計訂閱服務的行銷活動，把焦點放在某個全國運動冠軍賽的獨家內容上，在冠軍賽前夕得到大量訂閱，但是有很多人等到賽事一結束就馬上退訂，造成留存團隊因為不難預見的客戶流失而遭受責難。獲取團隊與留存團隊必須明白前因後果，並且共同承擔某些衡量指標。
成長中的組織經常為了回應顧客要求而設計客製化選項，有時候這種客製化並不會帶來更好的顧客體驗。想像你去求診，對醫生說：「我頭痛，想動腦部手術，拜託。」或「我想動腦部手術，可是不需要後續回診。」個別顧客不應該指揮你如何為價值訂價或包裝，顧客可以分享痛點、問題的「徵狀」，可是診斷與處方必須由你提出。
純粹的會員制企業可能會隨著成長，而吸收到未必與公司整體方向一致的外圍顧客。比方說派樂騰（Peloton）健身車是最昂貴的健身腳踏車，因為提供內建平板和影片課程，但有些人購買這款健身車只是想用平板來看電視。如果派樂騰聽這些顧客的話，可能會做出一款和串流內容沒有區隔的山寨腳踏車，但公司反而仍把焦點放在會員身上，這些人渴望在家健身時也能得到互動性最高、最具激勵效果的社群體驗。如果你只是想在騎腳踏車時看電視，不要購買派樂騰，我確定派樂騰的業務人員也會說出一樣的話。
假使有些顧客對你正在解決的問題沒興趣，你必須願意冒險，快刀斬亂麻。
你的永久交易能否成功落實，顯然全靠正確無誤地理解內部挑戰與外部能力的本事，更重要的是，你需要極度專注於定義，並吸引對的顧客。別煩惱，我在這一點能幫忙，本書就是從這裡出發。
組織有百百款，設計永久交易的方法也有百百種，你決定組織該採取什麼模式時，魔鬼就藏在細節裡。
