桃園市空服員職業工會因與華航勞資爭議協商破裂後，舉行長達兩週的罷工投票已於6月21日晚間開票，共計有2548名工會會員領票，其中2535張同意罷工票，得票率不但高於法定罷工門檻五成，也高於工會自訂的七成同意，同意率高達99.5%，顯見空服員們抗爭到底的決心。開票結束後，工會即刻發出簡訊通知工會2638名會員，將於近日內正式展開罷工。
當華航勞資爭議僵局難解時，華航的「宿敵」──長榮航空正在慶祝獲得全球知名航空調查權威機構SKYTRAX RESEARCH評為五星級航空公司，長榮是全世界第8家、更是台灣第1家獲得此航空界最高榮譽的航空公司。這個獎項看在華航員工眼裡百般不是滋味，因為在SKYTRAX RESEARCH每年頒布的「全球百大航空公司」的評鑑中，長榮連續4年逐年上升，但華航卻年年滑落，早已掉出50名外。
降低成本政策掛帥，省掉品質傷了形象
「這7年來，華航的退步是有目共睹的。」華航的資深員工不諱言，現任董事長孫洪祥上任後，經常對外強調，他豐富的航空業經驗中，不論在華信航空副總經理、國華航空總經理、揚子江快運航空總裁或復興航空總經理任內，都因為擅長「成本控管」讓這些公司能夠轉虧為盈，因此當他接任華航董事長時，首要目標就是降低營運成本，提高獲利數字，對股東交出成績單。
這些年華航在硬體設施與服務品質上，都處處可見「降低成本」的成果。以附加價值最高的「商務艙」為例，近年座位改裝為可躺臥，自家員工搭乘都覺得狹窄如棺木，難以轉身 ；長程航班上提供給旅客的備品，也選擇平價品牌、內容精簡；免費提供的飲料則減量成本較高的蘋果汁，以成本較低的柳橙汁替代。「公司給的硬體品質愈差，直接面對顧客抱怨的空服員需要彎腰、道歉、陪笑的頻率就愈高。」資深空服員指出，就算內部一再提出建議上呈，都不見資方有改善意願。
除此之外，「降低成本」原則也明顯用在人事成本上。像是2014年的「紅眼航班」爭議、2015年機師工會罷工討回合法休假天數， 到今日的空服員工會訴求取消強制執行「空服員一律到桃園報到」，縮減到班離班80分鐘的規定，引起這些勞資爭議的導火線，都起因於資方一昧將人力配置極大化，甚至長期將勞基法、勞動檢查法規踩在腳下。
不過，在不得不面對抗爭時，孫洪祥才會指派幹部出面回應工會，以營運壓力為由，希望員工能夠「共體時艱」，但是多年下來的「成本控管」卻沒有反應在華航的營運數字上，獲利能力也不如急起直追的長榮航空。
不把員工當資產，勞資爭議不斷
「公司希望共體時艱，我們都能接受，但站在營運第一線的我們最清楚公司有沒有賺錢。」桃園市機師工會成員指出，這些年經營團隊極度成本控制，卻沒有大幅提高獲利的關鍵，在於「錯誤票價策略」以及「不把員工當資產」。
由於廉價航空興起，確實瓜分了華航市占率，航運界人士指出，廉航之所以能壓低票價，在於取得冷門航班時間帶，大幅降低營運成本，老字號的華航一直擁有熱門時間帶，而這兩年為了和廉航搶客，也採取低價策略，以台北飛東京為例，華航和自家代理的虎航，非熱門時段票價僅差500元，這種用低價「薄利多銷」的方式只能衝高營業額，無益提高獲利。
此外，華航從來不將員工當成資產，長期不合法工時與不合理的工作規定，讓資深有經驗的飛行員與空服員大量流失，每年大量增補新進人員，訓練成本不斷增加。尤其屢次招募飛行員，事前沒有謹慎篩選，採取先培訓再淘汰，而飛行員模擬飛行訓練每小時500美元計價，培訓20小時後考核再淘汰不適任者，這些培訓費用無形中就浪費了。
面對華航空服員罷工爭議，華航資方的傲慢回應，在積怨已久的多數員工心中，成了最佳催票利器，高票取得罷工權。「勞工取得罷工權後，到真的執行罷工行動，中間還有機會可以協調，端看資方的態度。」台灣勞動與社會政策研究協會執行長張烽益指出，華航空服員這次以自組外部工會模式，爭取合法罷工權，確實是台灣勞工運動中值得記錄的一頁。不過，該如何和工會協商，修復勞資關係，恐怕也是新任董事長何煖軒上任後的第一課！
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